Het wereldtoneel kenmerkt zich op dit moment door een strijd tussen een cultuur van controle, privacy en dominantie enerzijds en een cultuur van samenwerking, transparantie en regeneratie anderzijds. Wat macht is en wat onmacht, wordt vaak achteraf beoordeeld door de geschiedenis.
Uit talloze onderzoeken en case studies blijkt dat in geval van familiebedrijven de eerstgenoemde cultuur op lange termijn in de meeste gevallen leidt tot verval en neergang, terwijl de open 'stewardship' cultuur juist op lange termijn leidt tot navolging, groei en succes. De paradox van macht en onmacht binnen familiebedrijven laat zich verklaren vanuit een reeks van invalshoeken.
Ik ben er trots op dat ik samen met dr. mr. Fred Schonewille als specialisten op het terrein van de 𝗮𝗿𝘁 𝗼𝗳 𝗯𝗮𝗹𝗮𝗻𝗰𝗶𝗻𝗴 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗲𝘀𝘁𝘀 in de context van het familiebedrijf, een podcast heb ontwikkeld onder de titel: “𝙈𝙖𝙘𝙝𝙩 𝙚𝙣 𝙊𝙣𝙢𝙖𝙘𝙝𝙩 𝙞𝙣 𝙝𝙚𝙩 𝙁𝙖𝙢𝙞𝙡𝙞𝙚𝙗𝙚𝙙𝙧𝙞𝙟𝙛", bedoeld voor iedereen die betrokken is bij familiebedrijven. Als twee hybride juridische professionals gespecialiseerd in en met decennia ervaring op het snijvlak van familie en bedrijf, nemen we je mee in de fundamentele thema’s van het familiebedrijf waarbij macht en onmacht steeds op hun kop worden gezet.
Het doel van deze podcast is om meer bewustzijn te creëren over de genoemde cultuurverschillen. Patronen en structuren binnen families -en daarmee binnen familiebedrijven - zijn vaak hardnekkig en verandering ervan is daardoor moeilijk. In onze podcast stellen we die verandering juist centraal.
Direct naar de podcast:
Met de belangwekkende uitdrukking ‘Culture eats strategy for breakfast’ van Peter Drucker wordt treffend aangegeven dat cultuur altijd bepalend is voor succes ongeacht hoe effectief de strategie of structuur ook mogen zijn.
Dit geldt in het bijzonder voor familiebedrijven. In het fiscalees gaat het bij familiebedrijven vaak over belastingoptimalisatie en (dus) over het zo snel mogelijk overdragen van een bedrijf aan de volgende generatie (immers, nu geldt nog die ruimhartige bedrijfsopvolgingsregeling en in de toekomst is dat ongewis). In het notariees worden STAK’s belangrijk geacht om te voorkómen dat die kinderen aan wie is overgedragen ook het voor zeggen krijgen en bovendien dat men ook nog met ‘de aanhang aan tafel komt te zitten’. Tegenwoordig worden daar dan ook nog in het family officees familiestatuten aan toegevoegd, die onder meer de strategie van de familie vastlegt bij huwen en het creëren van testamenten.
Al die strategische overwegingen zijn echter ondergeschikt aan de cultuur van de familie. De paradox geldt hierbij dat hoe meer wordt gefocust op structuren (en daarbij behorende strategie), des te meer de cultuur onder druk kan komen staan en de cohesie van het geheel afbrokkelt. Die structuren en strategie zijn natuurlijk vooral gericht op controle, op het temmen van onzekerheden, op het regelen vóóraf, het afschermen van invloeden van ‘de koude kant’, op privacy, en uiteraard op (voor de hand liggende) belastingoptimalisatie. Maar wat als hiermee de operatie geslaagd is, maar de patiënt er niettemin aanzienlijk slechter aan toe is ?
Inmiddels blijkt uit een veelheid van internationale onderzoeken[1] dat juist families die de focus leggen op een cultuur die uitgaat van waarden van stewardship, transparantie en overvloed over meerdere generaties succesvol zijn. Succesvolle families leggen de focus op een cultuur waarbij zij het bedrijf hebben ‘geleend van hun kleinkinderen’ en in de huidige tijd zorgen voor de families die er van leven. Kernwaarden voor een succesvolle ondernemende familie over vele generaties zijn daarmee in elk geval verantwoordelijkheid, respect, transparantie en integriteit.
Indien het bedrijf ‘geleend is van uw kleinkinderen’ bent u wel een trotse bezitter, maar geen heuse eigenaar. Uw bezit van het bedrijf is niet alleen in de eerste plaats een aanspraak op vermogen. Er zijn ook families, waarbij het bedrijf geen wezenlijke rol speelt en eenvoudig verkocht kan worden. Is het echter de cultuur dat het bedrijf in stand dient te worden gelaten, dan is het feitelijk geen vrije eigendom voor een familie, maar eerder een onderdeel van de familie zelf en daarmee is het niet ondergeschikt aan de huidige eigenaren ervan. Die zijn slechts tijdelijke zaakwaarnemers, die het met hun tijd dienen te laten meegroeien. Elke opvolgende generatie dient innovatief te zijn en het bedrijf verder te brengen. De bloei van het bedrijf is een gezamenlijk project en omdat het per definitie in transformatie is doordat maatschappelijke ontwikkelingen sneller gaan dan ooit, heeft het ook de bemoeienis van verschillende generaties nodig. Het is er voor iedereen, informatie wordt dus ook breed gedeeld. Fiscale aspecten zijn zeker niet onbelangrijk, maar ondergeschikt aan de cultuur. In een cultuur van overvloed is er ook meer ruimte voor het betalen van belasting of van het afstand doen van juridische eigendom, waardoor ook de belastingdruk wordt opgelost. Het familiebededrijf als groeipot, niet als graaipot.
De meesten van ons zijn het verleerd om ons werk en bestaan te zien als een ‘service to mankind’ en daar geluk aan te ontlenen. Tegenwoordig draait geluk om afwezigheid van pijn en aanwezigheid van plezier en genot, maar in het oude Griekenland was ‘Eudemonia’ het hoogste geluk. De beste versie van jezelf zijn, ongeacht de offers die dat vergt. Die gerichtheid op iets groters maakt tegelijkertijd ook dat mensen zich verbonden voelen en we weten uit onderzoek naar populaties waar mensen zeer oud worden, dat juist die ‘hogere’ gerichtheid een belangrijke randvoorwaarde is voor vitaliteit. De ‘service to the family at large’ dient derhalve gecultiveerd te worden, waarbij vanzelf een cultuur van transparantie en overvloed ontstaat. Het gevaar loert dat men zich gaat identificeren met het vermogen dat nu eenmaal belichaamd is in het bedrijf. Die identificatie dient te allen tijde vermeden te worden om familiale harmonie te bewaren.
Wij vinden het fascinerend dat deze kennis en het bewustzijn over succesvolle familiebedrijven breed aanwezig is, maar zo weinig wordt uitgedragen. Vaak heeft dit te maken met het feit, dat het veel eenvoudiger is om een belastingadvies over de bedrijfsopvolgingsregeling, een aandeelhoudersovereenkomst of STAK of een familiestatuut aan de man te brengen als jurist. Het verbeteren van de cultuur van een familie laat zich niet zo eenvoudig managen door juristen en accountants. Ondanks statische vondsten als ‘het familiestatuut’ die maar zelden doen wat ze beloven, wordt de juridische dienstensector gekenmerkt door een breed onvermogen op dit terrein. Daarmee wordt ook het onvermogen van familiebedrijven gevoed, die daardoor aanzienlijke risico’s lopen op het falen voor de VanderBilt test ofwel het ontkrachten van de Midasvloek.
[1] Dennis T. Jaffe, Borrowed from your grandchildren, The evolution of 100 7ears family enterprises, Wiley & Sons 2020; Dr. Maarten de Groot, Cracking the Code on Wealth Preservation: it is not about money, diss, 2021; Perry L. Cochell, Rodney C. Zee, Beating the Midas Curse, 2005, Heritage Institute Press; James E. Hughes Jr., Family Wealth, 2004, Bloomberg Press.
